这样的举动在以前我是想不到也不会做的，只是因为一个惯性的思维：总经理怎么能做技术人员的活？当我看到微软总裁们的表演以后，深深体会到“这样的举动”所传达的感染力和影响力，不仅是蔡斯的视窗98，还有保罗·马瑞兹的Office2000，还有SQL7．0，的NT5．0，（后更名为Windows2000），都是由主管副总裁亲自做内部、外部产品演示推广。我开始觉得总裁、总经理做公司的产品推介是天经地义的事。
这个经验在中国可能更重要，因为只有总裁、总经理才有机会向官员首长和企业首脑们推介，官员首脑通常是不会参加产品发布会的，最多是在开始时贵宾席就座，正式产品发布开始时前排贵宾席就空了。我这种“非常理”的演示总是能留下深刻印象，不仅能引起对产品的浓厚兴趣，还能充分传达对自己公司自己产品的激情和信心。我能做的演示都只是浅显易懂的初级水平，但我的职位角色使我能很容易地揉进高层次的业务价值。我还很喜欢那个经常的“意外”效果：能在最短时间内意想不到地拉近与谈话对象的距离。当然，效果也是来自“出其不意”，如果所有的总经理都习惯于做产品演示也就没什么意外效果了，“适当场合”的营造和把握也不是易事。但是我坚决认为，企业最高层领导要对自己的产品了解，要有激情，这怎么说也不过分，那是你的公司凭之生存的根本啊，怎么能漠然说“那不是我（这么大的官）管的事”？不管你是不是搞技术出身的，不管你是不是要随时演示。
视窗98中文版发布吉日定在1998年8月31日，比美国晚两个月，是历来中文产品发布滞后时间最短的一次，首要原因是中国境内的产品研发部门历经三年积累起来的规模效益。当然还有意外预测和备份计划———万一出现了“万一”而不得不推迟发布时间的对策。早期微软的口号是“我们出售的是诺言”，从视窗1．0开始，许诺的产品发布从1984年2月拖到1985年5月，被誉为“世界上最长一出肥皂剧，充满悬念，让人不忍卒看”，从此产品拖期成为传统。还是后来鲍尔默的口号更为恰当：“在微软，惟一不变的是变化”。我们当时想得最多的“万一”是产品的延迟，这是微软多年经验形成的习惯思维。后来真的发生的好几个“万一”却是完全始料不及的。
虽说提前四个月就订好了日子，有太多的准备工作要做，倒推起来时间一点也不富裕。我和陶娜的接触越来越频繁，也越来越清楚地看到一个优秀的微软产品市场经理的典型。
我坚信产品市场经理无可代替的重要性。道理很简单：不管胎儿在母体孕育得多么健康，如果不能出生，或是生下来活不久，病病歪歪，那无论如何也不能体现生命之辉煌。在微软，产品研发部门负责开发新的产品，就如培养孕育漂亮的“胎儿”，产品市场经理要为它接生，为它创造生存的环境———市场，负责它的健康成长。即使是直接面向客户的销售人员，也不能不相当依赖于产品市场经理的工作，不管多棒的销售人员也难以推销不被市场认知和接受的产品。
陶娜是微软中国公司的产品市场经理，北大毕业，玲珑苗条，热情开朗的性格赋予她魅力。她戏称（骄傲地）自己是“所有微软产品的妈妈”———因为她负责视窗产品。说起来难以相信，视窗98发布的偌大活动，就是由这个女孩子单人独马扑腾开的。她要靠自己调动所有相关的资源：游说、筛选参与发布的伙伴，落实赞助！前面说过发布经费很少，拉赞助很重要。其实经费少也有少的做法，但是优秀的产品市场经理不会让经费管住的，钱少就去找钱，钱多也从不会嫌多，千方百计要把她／他的产品做得轰轰烈烈，花团锦簇。陶娜要管的事还多着呢：同广告商讲解产品的主题，然后无数次地审核反复修改广告设计；订好十几站不同城市的场地，还要盯着十几个不同的场地设计；时刻关注产品的进度，一听到Bug就心惊肉跳生怕耽误了大日子；随时吸取着其他先发布地区的经验教训，补充调整自己的计划；与临时配备的系统工程师（发布期间为全时搭档）设计排练发布的演示内容……还有其他事情无数，我怎么也数不清楚。
在微软，产品市场经理的市场能力要求很高，还要能干全活，平时就是自己一个人，到发布会临近时才会有一大批“增援部队”聚集在一起，不仅是内部的还有外包承办单位、合作伙伴、会议场地人员等等，产品市场经理还要有相当强的领导能力，使得临时组成的队伍高效地协同工作。陶娜表现出很强的实践能力和组织能力。
开始时我每两周参加一次项目例会，随着日子迫近，我参与的频率越来越高。进入7月，重点集中在发布现场的设计。我对设计一直不满意，意见是“没有一个突出、鲜明、能让人记住的主题氛围”。连续几稿在我这儿通不过，陶娜终于急了，说：“你能不能提出具体的更好的方案？”我顿时哑了，是啊，我有什么是可以“具体”实现的方案？
在微软，不需要只有理论只会说“NO”的经理，你必须能提出更好的方法，不然，你的价值何在？陶娜的问题刺激了我对微软经理角色的认识，也刺激了我想象的灵感和速度……对！就是“速度”！速度，时尚，酷，这就是视窗98的发布主体氛围！吴士宏（11）
光明日报出版社出版
